Fachkräftemangel im Gesundheitswesen: warum die Lücke über das Halten geschlossen wird

Am 27. November 2025 veröffentlichten die Adecco Gruppe Schweiz und der Stellenmarkt-Monitor der Universität Zürich eine Zahl, die in den meisten Zusammenfassungen als Entwarnung gelesen wurde: Der Fachkräftemangel-Index lag rund 22 Prozent unter dem Vorjahreswert. Die Zahl offener Stellen sank um 8 Prozent, jene der Stellensuchenden stieg um 17 Prozent, und nur noch 4 von 32 Berufsgruppen galten überhaupt als vom Mangel betroffen.

Eine dieser vier Gruppen sind die Spezialistinnen und Spezialisten in Gesundheitsberufen. Sie stehen seit 2022 ununterbrochen auf Rang 1.

Darin liegt die eigentliche Nachricht. Wenn ein Arbeitsmarkt sich flächendeckend entspannt und ein Bereich davon unberührt bleibt, dann folgt der Mangel dort keiner Konjunktur, die irgendwann dreht. Er hat eine andere Ursache, und er verlangt deshalb eine andere Antwort als schnellere Inserate und höhere Budgets.

Die Nachfrage steigt weiter, und zwar planbar

Die Demografie liefert die verlässlichste Prognose, die eine Personalplanung bekommen kann. Das Schweizerische Gesundheitsobservatorium hat im September 2025 seine nationalen Bedarfsprognosen aktualisiert, gestützt auf die neuen Bevölkerungsszenarien des Bundesamtes für Statistik vom April 2025. Die Ergebnisse:

• Der Gesamtbedarf an Langzeitpflege steigt bis 2040 um 43 Prozent.
• Der Bedarf an Langzeitbetten nimmt bis 2040 um rund die Hälfte zu.
• Die Spitex-Pflegestunden wachsen von heute 18.1 Millionen auf 27.3 Millionen.
• Bei unveränderter Versorgungspolitik reichen die 2023 vorhandenen Langzeitbetten in allen vier untersuchten Regionen bereits vor 2030 nicht mehr aus.

Bemerkenswert ist dabei, dass diese Prognose bereits nach unten korrigiert wurde. Die neuen Bevölkerungsszenarien erwarten weniger hochbetagte Personen als die Szenarien von 2020. Der aktualisierte Bettenbedarf entspricht dem tiefen Szenario der Vorgängerstudie. Auch die vorsichtige Rechnung führt also zu einem Bedarfssprung, den die heutigen Strukturen nicht auffangen.

Jedes zusätzliche Bett, jede zusätzliche Spitex-Stunde und jede betreute Wohnform braucht Personal. Und um dieses Personal bewirbt sich neben den anderen Gesundheitsbetrieben auch jeder Arbeitgeber, der Verlässlichkeit und planbare Arbeitszeiten anbietet.

Das grösste Reservoir liegt bereits im Beruf

Hier wird die Analyse für Arbeitgeber unmittelbar handlungsrelevant. Das Obsan hat auf Basis der Strukturerhebung des Bundesamtes für Statistik untersucht, wie viele Personen mit einer Qualifikation in einem Gesundheitsberuf diesen Beruf tatsächlich noch ausüben. Das Ergebnis:

Berufsgruppe	Anteil Berufsaustritte
Pflegefachpersonen	rund 42 %
Pflegepersonal Sekundarstufe II	rund 42 %
Hebammen	rund 42 %
Medizinisch-technische Berufe	rund 42 %
Ärztinnen und Ärzte	31 %
Bandbreite über alle Gesundheitsberufe	27 bis 46 %

Als Berufsaustritt gilt dabei, wer nicht mehr erwerbstätig ist, den Beruf gewechselt hat oder ihn ausserhalb des Gesundheitssektors ausübt. Bei Pflegefachpersonen liegen die Austritte aus der Erwerbstätigkeit bei über 14 Prozent, die Berufswechsel bei über 15 Prozent.

Rechnen wir das für einen Betrieb durch. Eine Institution mit 200 Pflegenden, die jährlich 20 Abgänge verzeichnet und davon die Hälfte an einen Berufsausstieg verliert, muss 20 Personen rekrutieren, um den Bestand zu halten, und findet dabei einen Markt vor, den zehn ihrer eigenen früheren Mitarbeitenden gerade verlassen haben. Gelingt es, vier dieser zehn Ausstiege zu verhindern, entspricht das dem Ertrag einer erfolgreichen Rekrutierungskampagne, ohne einen einzigen zusätzlichen Franken für Sichtbarkeit.

Dieser Vergleich ist der Kern jeder tragfähigen Personalstrategie im Gesundheitswesen: Der Zufluss lässt sich schwer erhöhen, der Abfluss lässt sich beeinflussen. Und der Abfluss ist grösser als der Zufluss je sein wird.

Auslandsrekrutierung trägt viel und löst wenig

Ein Drittel der Pflegefachpersonen in der Schweiz hat ein ausländisches Diplom. In Grenzkantonen wie Genf liegt der Anteil bei über 65 Prozent. Die Versorgung steht heute auf dieser Zuwanderung, und daran wird sich kurzfristig nichts ändern.

Als alleinige Antwort auf die Bedarfslücke stösst dieser Weg jedoch an drei Grenzen. Erstens verschiebt sich die Rekrutierung zunehmend in östliche EU-Länder wie Rumänien und Bulgarien, deren Bevölkerung parallel altert und deren eigene Versorgungssysteme unter demselben Druck stehen. Zweitens ist der WHO-Kodex zur internationalen Rekrutierung von Gesundheitspersonal aus dem Jahr 2010 freiwillig; Länder sind lediglich nachdrücklich aufgefordert, ihn einzuhalten. Drittens vergehen zwischen Zusage und produktiver Einsatzfähigkeit Monate für Diplomanerkennung, Sprachniveau und Einarbeitung.

Für die Planung heisst das: Auslandsrekrutierung gehört in den Kanal-Mix, verdient eine saubere Prozessbegleitung und taugt nicht als Ersatz für Massnahmen im eigenen Haus.

Was der Gesetzgeber gerade entscheidet

Die Pflegeinitiative wurde im November 2021 angenommen und wird in zwei Etappen umgesetzt.

Die erste Etappe ist in Kraft. Seit dem 1. Juli 2024 können Kantone jährlich Bundesbeiträge für ihre zusätzlichen Anstrengungen in der Ausbildung beantragen. Bund und Kantone stellen dafür über acht Jahre annähernd eine Milliarde Franken bereit; der Bund beteiligt sich mit bis zu 50 Prozent der kantonalen Ausgaben.

Die zweite Etappe betrifft die Arbeitsbedingungen und ist mitten im politischen Prozess. Am 28. April 2026 hat der Nationalrat als Erstrat über sechs Stunden debattiert und die Vorlage des Bundesrats deutlich verschlankt:

• Die wöchentliche Höchstarbeitszeit bleibt bei 50 Stunden; die vorgeschlagene Senkung auf 45 Stunden fand keine Mehrheit.
• Die Normalarbeitszeit wird auf maximal 42 Stunden festgelegt, ohne Kompetenz des Bundesrats, diesen Wert weiter zu senken.
• Überstunden werden mit Freizeit von mindestens gleicher Dauer oder mit dem Normallohn plus einem Zuschlag von mindestens 25 Prozent ausgeglichen.
• Bei dauernder oder regelmässig wiederkehrender Sonntags- und Feiertagsarbeit kommt zur Ersatzruhe ein Lohnzuschlag von mindestens 25 Prozent.
• Ein Anspruch auf Ausgleich für Dienstplanabweichungen greift bei Schichten, die weniger als vier Wochen vor dem Einsatz angekündigt werden, mit einem Ausgleich von mindestens 25 Prozent.
• Kantone müssen Auflagen zur Personalausstattung festlegen; diese Auflagen und ihre Einhaltung sind jährlich pro Anstalt und pro Pflegebereich zu publizieren.

Das Geschäft liegt nun beim Ständerat, und auch die Finanzierung ist offen. Im Vorfeld der Debatte übergaben Pflegende eine Petition mit fast 190’000 Unterschriften.

Für Arbeitgeber ergeben sich daraus zwei praktische Schlüsse. Der erste betrifft das Timing: Der gesetzliche Rahmen wird moderater ausfallen als ursprünglich vorgeschlagen, und er kommt später. Wer auf ihn wartet, verliert in der Zwischenzeit Personal an Arbeitgeber, die schon heute liefern.

Der zweite Schluss ist der interessantere. Mit der beschlossenen Publikationspflicht wird die Personalausstattung pro Betrieb und Pflegebereich zu einer öffentlich einsehbaren Kennzahl. Bewerbende, Angehörige und Medien werden sie lesen. Wer heute in Dienstplanstabilität und Besetzung investiert, baut damit einen Vorteil auf, der ab Inkrafttreten für alle sichtbar wird.

Fünf Hebel, die vor dem Stelleninserat greifen

Die Berner Fachhochschule hat für die Studie „Comeback” untersucht, warum diplomierte Pflegefachpersonen aussteigen, warum sie zurückkehren und was sie im Beruf hält. Die Befunde sind bemerkenswert konkret, und sie decken sich mit dem, was uns Betriebe aus der Praxis schildern.

1. Teilzeit, die tief genug ansetzt. Als häufigster Grund für den Berufsunterbruch nannten die Befragten die schwierige Vereinbarkeit von Beruf und Familie, und zwar konkret: Am damaligen Arbeitsplatz bestand keine Möglichkeit, den Beschäftigungsgrad zu reduzieren oder niederprozentig zu arbeiten. Wer erst ab 60 Prozent anstellt, verliert Menschen, die für 30 Prozent geblieben wären. Zehn Personen mit 30 Prozent decken drei Vollzeitstellen ab, und sie sind in fünf Jahren noch da.

2. Dienstplanung, die Vorlieben abbilden kann. Der zweite genannte Grund war die fehlende Anpassung der Dienstplanung an familiäre Bedürfnisse. Die vom Nationalrat beschlossene Vierwochenfrist markiert dabei die untere Kante des Zumutbaren. Als Arbeitgeberversprechen taugt sie erst, wenn sie eingehalten wird, und genau diese Verlässlichkeit lässt sich messen und kommunizieren.

3. Wiedereinstieg als eigener Rekrutierungskanal. Als ausschlaggebenden Faktor für einen erfolgreichen Wiedereinstieg nannten die Befragten die kontinuierliche Begleitung während der Einarbeitung. Nicht das Willkommensgeschenk, sondern ein Konzept, in dem geregelt ist, wie, durch wen und wie lange begleitet wird. Diese Gruppe bringt Erfahrung mit, kennt den Beruf und trifft eine bewusste Entscheidung. Sie wird selten gezielt angesprochen.

4. Anerkennung, die im Alltag stattfindet. Zum Verbleib motivieren laut Studie die Freude am Beruf, die abwechslungsreiche Tätigkeit, die Zusammenarbeit im Team, die erlebte Anerkennung und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Vier dieser fünf Faktoren liegen im Einflussbereich der direkten Führungsperson. Investitionen in Führungsqualität auf Stationsebene wirken damit direkt auf die Austrittsquote.

5. Grade-Mix mit klaren Rollen. Wenn diplomierte Fachpersonen einen erheblichen Teil ihrer Zeit für Aufgaben einsetzen, die andere Qualifikationsstufen übernehmen können, verschärft der Betrieb seinen eigenen Engpass. Eine saubere Aufgabenverteilung über Fachangestellte Gesundheit, Assistenzpersonal und Administration schafft Kapazität aus dem vorhandenen Bestand.

Recruiting, das in einem Mangelmarkt funktioniert

Wenn diese Grundlagen stehen, entscheidet das Handwerk. Vier Punkte machen in der Praxis den Unterschied.

Zeit ist die härteste Währung. In einem Markt, in dem qualifizierte Fachpersonen mehrere Optionen haben, gewinnt selten das beste Angebot, sondern das erste vollständige. Wer zwischen Bewerbung und Rückmeldung eine Woche verstreichen lässt, verhandelt gegen einen Arbeitgeber, der bereits zugesagt hat. Messen Sie die Zeit von der Vakanz bis zum ersten Arbeitstag, aufgeteilt in Etappen, und arbeiten Sie an der längsten.

Das Inserat soll die Fragen beantworten, die wirklich gestellt werden. Bewerbende im Gesundheitswesen wollen wissen: Wie weit im Voraus steht der Dienstplan? Wie oft wird er kurzfristig geändert? Wie viele Personen arbeiten in der Nachtschicht auf der Abteilung? Wie lange dauert die Einarbeitung und wer begleitet sie? Ist ein Pensum unter 50 Prozent möglich? Wer diese fünf Antworten in die Ausschreibung schreibt, bekommt weniger, aber deutlich passendere Bewerbungen.

Realistische Vorschau senkt Frühfluktuation. Ein Schnuppertag auf der Abteilung und ein offenes Gespräch über die schwierigen Seiten der Stelle kosten wenig und verhindern Anstellungen, die nach vier Monaten enden. Jede vermiedene Fehlbesetzung spart die Rekrutierungskosten gleich zweimal.

Das Kostenmodell prüfen. Eine Erfolgsprovision von 20 bis 30 Prozent des Jahreslohns macht eine einzelne Anstellung schnell fünfstellig und setzt Anreize für Tempo statt für Passung. Wie ein transparentes Modell nach Aufwand dagegen rechnet, zeigt unser Beitrag zu Recruiting ohne Erfolgsprovision.

Die vier Zahlen, die Ihre Lage erklären

Die übliche Fluktuationsquote reicht für diese Steuerung nicht aus, weil sie den Wechsel ins Nachbarspital gleich behandelt wie den endgültigen Berufsausstieg. Diese vier Kennzahlen sagen mehr:

1. Austrittsquote aus dem Beruf: Wie viele Ihrer Abgänge verlassen das Gesundheitswesen ganz? Fragen Sie es im Austrittsgespräch und halten Sie es fest.
2. Zeit bis zum ersten Arbeitstag, aufgeteilt in Ausschreibung, Selektion, Zusage und Eintritt.
3. Anteil Wiedereinsteigender an allen Eintritten. Bei den meisten Betrieben liegt er nahe null, und das ist eine Chance.
4. Quote kurzfristiger Dienstplanabweichungen, also der Anteil Schichten, die weniger als vier Wochen im Voraus feststanden. Diese Zahl wird mit der zweiten Etappe ohnehin relevant.

Was wir dazu beitragen

Die Analyse führt zu einer unbequemen, aber nützlichen Erkenntnis: Der grösste Teil der Arbeit liegt in der Organisation, nicht im Rekrutierungsbudget. Genau dort setzen wir an.

Im HR-Check schauen wir uns Ihre Austritts- und Eintrittsdaten, Ihre Dienstplanpraxis und Ihren Einarbeitungsprozess an und benennen die Stellen mit dem grössten Ertrag pro Aufwand. Für die Besetzung selbst arbeiten wir im Recruiting als ausgelagerte HR-Funktion in Ihrem Namen und Auftrag, nach Aufwand abgerechnet, Bewerbungen laufen bei Ihnen ein und die Entscheidung bleibt bei Ihnen. Und wenn Sie die Administration rund um Anstellung, Lohn und Sozialversicherungen dabei entlasten möchten, übernehmen wir sie als externe HR-Abteilung zum publizierten Fixpreis. Wann sich das rechnet, zeigt unser Leitfaden zum HR auslagern als KMU.

Sie möchten wissen, wo Ihr Betrieb steht? Reden wir darüber. Unverbindlich. Erstgespräch buchen.

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Quellen: Adecco Gruppe Schweiz und Stellenmarkt-Monitor Schweiz der Universität Zürich, Fachkräftemangel Index Schweiz 2025 (27.11.2025) · Schweizerisches Gesundheitsobservatorium, Bericht 09/2025 „Bedarf an Alters- und Langzeitpflege in der Schweiz” · Schweizerisches Gesundheitsobservatorium, Bericht 01/2021 „Berufsaustritte und Bestand von Gesundheitspersonal in der Schweiz” · Berner Fachhochschule, Studie „Comeback: Wiedereinstieg in den Pflegeberuf und Berufsverbleib” · Bundesamt für Gesundheit, Umsetzung Pflegeinitiative Art. 117b BV · Parlamentsdienste, Meldung zur Nationalratsdebatte vom 28.04.2026.